Mise à jour le 12 juin 2026
Le cas d'une boulangerie autogérée
Publié le 11 mai 2026 – Mis à jour le 12 juin 2026
Marco Della Corte, doctorant en sciences économiques, Laboratoires Triangle et Coactis, Université Lumière Lyon 2
Chez Scopain, boulangerie autogérée, le dilemme « travailler moins » ou « gagner plus » a généré durant six ans tensions et conflits, sur fond d’arbitrages individuels divergents. À partir de 2020, le collectif de la boulangerie a mis en place une solution pratique, réorganisant les méthodes, le temps de travail et les effectifs, afin de concilier ces deux objectifs.
| Aborder le travail sous l'angle des dilemmes moraux permet de révéler une différence fondamentale dans l'expérience du travail au sein des SCOP (Sociétés Coopératives et Participatives) : les salariées et salariés d'entreprises conventionnelles, soumis à subordination, ont des leviers limités pour surmonter ces dilemmes, tandis que les associées et associés des SCOP disposent d'un pouvoir qui peut leur permettre de changer l'organisation du travail. Ce pouvoir peut cependant rester largement théorique lorsque la démocratie se limite aux dispositions statutaires légales et ne s'incarne pas dans le travail (Cottin-Marx et Mylondo, 2024). Le risque est alors de placer les membres en situation d'insatisfaction voire de souffrance liée à une dissonance cognitive forte (Estragó, 2023) : devoir arbitrer individuellement des dilemmes moraux sans pouvoir agir collectivement sur leurs causes organisationnelles. Une enquête longitudinale a été réalisée auprès de Scopain, boulangerie coopérative autogérée ; elle est basée sur des entretiens avec les seize membres qu’elle compte actuellement et une partie de l’équipe précédente, une immersion dans le travail de production, l'observation de moments de délibération et l'analyse de la documentation interne. L’enquête a fait apparaitre deux dynamiques : d’une part, entre 2014 et 2020, une forte individualisation du temps de travail combinée à une faible capacité à appliquer des règles collectives génère conflits et instabilité. D’autre part, à partir de 2020, l'action simultanée sur plusieurs niveaux de règles (temporelles, économiques, techniques, organisationnelles) permet de dépasser le dilemme moral par une solution pragmatique qui combine limitation du temps de travail et augmentation des salaires. |
Dilemmes individuels et conflits autour de la « valeur travail »
Ces arbitrages individuels mènent à de grandes disparités dans les choix individuels et à des tensions : reproches d’absentéisme ou de présentéisme, souvent associés à des reproches moraux relatifs au « rapport au travail ». Les conflits s’amplifient : une partie des membres veut ouvrir plus tôt pour augmenter les salaires, les autres refusent catégoriquement au nom des conditions de travail. Plusieurs personnes sont physiquement et psychiquement épuisées et à deux reprises (2016, 2020), le collectif se désagrège pour être renouvelé dans sa quasi-totalité.
De l'auto-arbitrage à la résolution collective
| Après le départ de plusieurs associées et associés à la suite d’une phase de conflit aiguë, une troisième génération s’emploie, via un travail de validation collégiale de règles collectives, à cadrer le temps de travail : l’équipe passe notamment à la mise en place de plannings établis à l'avance. Ceci permet, au passage, de rationnaliser la production et de passer de 35 à 32 heures, sans baisser les salaires. Dans ce contexte, le débat sur l'élargissement des horaires d’ouverture devient plus acceptable pour celles et ceux qui craignaient de devoir travailler plus : le collectif cherche alors des solutions pour avoir du pain à 11h sans travailler avant 7h. Des temps de discussion réguliers, y compris après le changement effectif, permettent des adaptations au cours de la transformation. Finalement, grâce aux investissements en équipements, à la réorganisation des chambres de pousse, du magasin et aux embauches, un nouveau process de production se stabilise, fondé sur une préparation de la fournée de 11h par l’équipe de la veille. Le résultat dépasse les attentes : +40% de chiffre d'affaires en quelques mois. Lors de l'évaluation collective de l'expérimentation, l’équipe constate une forte augmentation des cadences et fait le choix d'utiliser le surplus de valeur ajoutée pour augmenter les salaires et le nombre d’embauches. Cette dynamique permet même d’instaurer de nouveaux droits relatifs au temps de travail (ex. congés menstruels et parentaux). |
Articuler le pouvoir juridique et moral avec la capacité d'agir sur le travail
Discuté lors des moments de délibération, ce nouveau dilemme a lui aussi conduit à la mise en oeuvre d’actions spécifiques pour agir sur ses causes : pauses obligatoires et nouveaux recrutements. Le cas de Scopain montre ainsi qu'une vision pragmatiste de la démocratie en entreprise (Lanciano et Saleilles 2020) suppose de compléter le pouvoir juridique des membres par un pouvoir concret et organisé du collectif sur toutes les questions relatives à l'organisation du travail : qui fait quoi, pour qui, comment, pourquoi, et quand ?
► Références• Cottin-Marx S., Mylondo, B., Travailler sans patron. Mettre en pratique l’économie sociale et solidaire, Paris, Gallimard. Folio Actuel, 2024• Estragó A., « Management in worker cooperatives : Democracy vs.dissonance, and possible overcoming approaches ». Journal of Co-operative Organization and Management, 2023 • Lanciano E., Saleilles S., « L’action démocratique comme enquête. Analyse pragmatiste de la construction démocratique dans une SCIC émergente ». Finance Contrôle Stratégie, 2020 |
